‏הצגת רשומות עם תוויות BPM. הצג את כל הרשומות
‏הצגת רשומות עם תוויות BPM. הצג את כל הרשומות

יום שלישי, 15 ביוני 2010

BAM (Business Activity Monitoring) state of the market

We received a question recently from an organization that doesn't have a BPM infrastructure but would like to apply a BAM product that will monitor business events in its operational applications. Here is a Definition of BAM (from Wikipedia).

BAM products are built to work as stand-alone tools that monitor events data regardless of where that data resides (whether the source for this data is BPM, ERP, DW, legacy application or any other sources).

The field of BAM holds a great promise – it can tell us what is going on with our organizational processes (which is one of our more important assets and differentiator). This area has many names – business process intelligence (BPI), some call it operational BI, BAM etc.
However, despite the high potential for business value, only about 30% of organizations who have entered BPM (more "natural" candidates for BAM) have actually implemented the BAM module. In Israel, this percentage is much lower. Organizations who have entered BPM did not include BAM as part of the project, but in a round table we held on BPM, these organizations actually recommended other organizations not to wait with BAM and implement it in the first stage.

The BAM vendor landscape changed dramatically in the past years. Just 5 years ago, the BAM market was dominated by best of breed vendors. Over the years, BAM vendors were acquired by BPM suite vendors. Today, BAM is considered more a part of BPM suite or a BI module than an independent stand alone market. A recent trend is the combination of BAM capabilities with packaged application to increase visibility to processes that are managed in these applications (For example, Pegasystem's [BPM vendor] acquisition of Chordiant [customer experience vendor] will enable ongoing monitoring and improvements of organizations' interactions with customers).

To summarize, BAM can provide high business returns. Organizations entering BPM should consider using BAM in the early stages of the project and not wait for the 2nd phase. Other organizations will find the market vendors map confusing, the main "decision" for these organization would be to decide between BPM vendors that provide BAM module and BI vendors that provide process intelligence capabilities.

יום רביעי, 2 ביוני 2010

BPM בישראל – תמונת מצב ב-2010

לאחרונה ערכנו שולחן עגול בנושא BPM, בו הציגו ארגונים סיפורי לקוח של יישום BPM. מסיפורי הלקוח שהוצגו ניתן לראות כי הכניסה לתחום ה-BPM מציבה "סט חדש" של אתגרים לארגון, וביניהם היערכות ארגונית שונה, שינויים בצורת הניהול השוטף של המערכות/התהליכים - החל בפיתוח, דרך הבדיקות, וכלה בביצועי המערכת:
  • בתור תשתית לפרויקט יש לבנות סביבת ESB חזקה ויציבה
  • אין להיכנס לפרויקט ללא הכנה של תשתית שליטה ובקרה מדויקת לכל רכיבי המערכת
  • ארגונים צריכים לסכם לעצמם איזה סוג לוגיקה תיכנס לשכבת ה- BPM ואיזה תישאר באפליקציות המקוריות, כאשר ההמלצה באופן כללי היא להשאיר כמה שיותר מהלוגיקה העסקית מחוץ ל"קידוד" הפנימי ב- BPM. מה שאומר שסביבת ה BPM הנה סביבת ניהול עוטפת לתהליך ולא סביבת קידוד
  • לעיתים הפרויקט מחייב שיפור הזמינות של מערכות הקשורות לפרויקט, זאת מכיוון שזמינות פרויקט כזה תלויה בחוליה החלשה ביותר ומטבע הדברים הפרויקט מחבר מערכות רבות
  • לעיתים פרויקט BPM מלווה בפרויקט מיפוי תהליכים עסקיים (BPA). האתגר בפרויקטי מיפוי הנו שמירת העדכניות בטווח הארוך (ה"תחזוקה" השוטפת). כל שינוי עתידי בתהליך יש להכניס לסביבת התיעוד – דבר שלא תמיד קורה, וברגע שזה לא קורה – כל סביבת התיעוד בסכנה

יחד עם זאת, ארגונים מדברים על תועלת חשובה – והיא היכולת לבצע שינויים באופן יותר דינמי בתהליכים, והשקיפות של התהליכים המאפשר סוג ניהול שכזה. אחד הדברים הבולטים שעלו בדיון הוא העובדה כי ארגונים כיום מסתכלים על BPM כתשתית לניהול דינמי של תהליכי ליבה. רוב הארגונים אינם מדברים על רצון למכן תהליכים "אדמיניסטרטיביים" שאינם נוגעים כלל בליבת העסק, אלא להיפך – הם מעוניינים למכן תהליכים בעלי חשיבות עסקית גבוהה, אשר שינויים ושיפורים תכופים בהם יכולים לספק תועלת עסקית משמעותית. מילה שעלתה בדיון בהקשר זה – Agility. המשתתפים ציינו כי זוהי התועלת אותה הם מצפים לקבל מניהול תהליכים בעזרת BPM. לדוגמה, בתחום הביטוח – תחום בו חדשות לבקרים ארגונים נדרשים לבצע שינויים בתהליכים הקיימים עקב דרישות הרגולטור, תשתית BPM יכולה להוות כלי אסטרטגי חשוב שמעלה את רמת הגמישות של התהליכים. כתוצאה מכך, ארגונים דווקא כן החליטו למכן תהליכים מורכבים יותר ולכן גם זמן היישום לא היה קצר (מספר חודשים בדר"כ).

שאלות והתלבטויות שעלו בדיון:

  • באיזה UI להשתמש? בתוך התהליך יש HUMAN TASK שהמשתמש צריך לאשר... האם להשתמש ב UI של BPM או ב UI שכבר נמצא בשימוש בארגון – הן ב- UI של מערכות קיימות או בנייה של UI באמצעות פיתוח? האם לשלב ביניהם?
  • במסגרת הפרויקט של אחד הארגונים שהציגו סיפור לקוח עלו שאלות בתחום הארכיטקטורה. לדוגמה, כיצד מדווחים על סיום משימה? מי שואל? מי דוגם? האם האפליקציה היא זו שאומרת "גמרתי לעבוד" או שהBPM בודק זאת מיוזמתו? שתי צורות העבודה נתמכות במערכת, אבל מניסיונו של אותו ארגון, הם למדו שבמקרים מסוימים צורה אחת יותר נכונה, ובמקרים אחרים – השנייה יותר נכונה. אם אני כל הזמן דוגם והשרת נפל, אז אני יכול להכניס את כל המערכת ל-LOOP בעייתי ולפגוע בביצועים של כל הארגון. אם שרת נפל (ולאחר כמה זמן יעלה) אז אסקלציה של "מישהו לא שלח מסמך בזמן" יישלחו בטעות למנהל העסקי.

טיפים ותובנות:

  • ניטור עסקי Business Activity Monitoring – לעלות לאוויר מערכת מסוג זה בלי כלי שמאפשר ניטור עסקי ותשתיתי זה לא נכון, כי אין שום דרך לראות באיזה מצב נמצא התהליך. חייב להיות מפותח יחד עם התהליך עצמו. זוהי נקודה חשובה שלרוב, ארגונים נוטים להתעלם ממנה. אנו ממליצים להתחיל עם רכיב ה-BAM ורכיב השו"ב התשתיתי כבר בשלבים ההתחלתיים הן מסיבה "שו"בית" של היכולת לנטר את התהליך, והן מבחינה עסקית – שקיפות של התהליך ומה קורה איתו על מנת לשפר אותו
  • יש לזכור כי BPM הנה סביבה חדשה ולא מוכרת למפתחים – לתכניתן ייקח זמן עד שיידע איך נכון לפתח ב BPM
  • יש סכנה שתמיד צריך להיזהר ממנה - לעשות משהו ב BPM שיביא לתפעול מאוד קשה בארגון. לכן חשוב לרוץ עם פיילוט שניתן ללמוד ממנו כמה שיותר, ולהשקיע (בדר"כ כשנה) בבנייה מתאימה של ארכיטקטורה ותשתיות – בניית שכבת SOA, מיפוי ממשקים שנצרכים לצורך אותה מערכת ראשונה וחשיפתם, מינוי ארכיטקט ועוד
  • לשנות כמה שפחות את סביבת העבודה של המשתמש – אחת מהאפשרויות היא שה BPM יעשה את ניהול התהליכים העסקיים ברקע, והמשתמש ימשיך לעבוד ב UI שאליו הוא רגיל

יום רביעי, 26 באוגוסט 2009

מה ה ROI של BPM?

לא כל תהליך ממוכן מצריך BPM.
הפוסט הבא ב JargonSpy משווה בין BPM ל WIKI – השוואה שעל פניו נראית מאוד משונה – הטענה היא שכשם ש ערך WIKI בנוי מהרבה תתי-ערכים שחלקם מוגדרים וחלקם יוגדרו בהמשך, תהליך ב BPM מסתכל על אוסף של תהליכים אחרים, וחלקי תהליכים שכולם מגדירים תהליך עסקי כולל, כאשר את "אבני הבניין" (=הערכים) ניתן יהיה לבנות אחר כך בהדרגה. אבל יש הסתכלות כוללת על תהליך-על.
לקוח שאל אותי לאחרונה מתי נכון לעשות שימוש בחבילת BPM לעומת שימוש ביכולות הWF שבמערכת תפעולית, לעומת פיתוח סטנדרטי?
להלן כמה תנאים שצריכים להתקיים לדעתי, כדי שההשקעה בנושא ה BPM תשתלם לעומת פיתוח רגיל/שימוש בWF של מערכות תפעוליות:
  • תהליך גמיש אל מול תהליך נוקשה
    ב BPM יש פוטנציאל בשיפור מתמיד של התהליך. אם התהליך הוא די סטטי, אשר לא אמור להשתנות עם הזמן, ואין פוטנציאל לתועלת משמעותית בשיפור התהליך, אזי הרבה פחות מעניין להשתמש בBPM לצורך "מיכון" של אותו תהליך ועדיף לקודד. כאשר מדובר בתהליך שיש לו חשיבות עסקית יחסית גבוהה לארגון, ששיפור שלו יכול לשנות משמעותית (וכמובן גם ליצור אפקט שיווקי מצוין ליוזמת ה BPM באותה ההזדמנות), זהו תהליך מתאים לBPM. לרוע המזל, תהליכים מסוג זה הם גם אלה שהנם בעלי סיכון גבוה יותר, בדר"כ לא ממש מוגדרים והגדרתם אינה עוברת בצורה הכי "חלקה", חוצי מחלקות/תחומים (ואז גם ישנה שאלה מי מנהל אותו), וקשור למספר מערכות שונות. שיפור תהליכים בעלי פוטנציאל ROI גבוה הנו בדר"כ גם יקר יותר למימוש באמצעות BPM וייארך זמן רב.
  • תהליך בעל השפעה עסקית גדולה מול תהליך אדמיניסטרטיבי ששיפורו אינו משמעותי
    כלי BPM עוזרים לקשר בין צרכי המשתמש העסקי לתוצרים הטכנולוגיים, וזה לא רק ברמת הססמה. זה נשמע, כמובן, מצוין ודבר שכל ארגון היה רוצה, אבל לקשר הזה יש מחיר. לדוגמה, אם בעבר לכל שיינוי/תקלה שהייתה מתגלה בתהליך באפליקציה הפיתרון היה ברמה הטכנולוגית, מערכות BPM "מכריחות" לבצע שינוי עסקי לפני השינוי הטכנולוגי. זה יכול בהחלט להציק/להפריע לצד הטכנולוגי של העניין, אך משמר את אותו קשר חשוב בין ביזנס לטכנולוגיה. לדוגמה, BPMN – Business-process-modeling notation - השפה ה"גרפית" לתיאור תהליכים משמשת הן את המשתמש העסקי לצורך תכנון ומידול התהליך והן את המשתמש הטכנולוגי לתרגום אותו תכנון לתהליך ממוכן.
    כלי ה BPM, ובתוכם רכיב הניטור והאנליזה (ה-BAM) מאפשרים למנהל העסקי של התהליך לבחון באופן שוטף את התהליך, לאתר בעיות בזרימתו, לתכנן ולבצע סימולציות כדי לשפרו.

לדעתי, אסור להסתכל על BPM ככלי המוריד עלויות פיתוח, לפחות לא בטווח הקצר - בינוני, זו לא צריכה להיות מסגרת ה ROI לפרויקט BPM. זה לא אומר שפיתוח באמצעות BPM יהיה תמיד יותר יקר או ארוך מפיתוח רגיל, אבל מניסיון שנצבר בארגונים (מידע לגבי כמה זמן לוקח לפתח תהליך באמצעות כלי Workflow ניתן למצוא כאן). לפחות בשנה הראשונה פיתוח באמצעות BPM בדר"כ יהיה יותר מורכב וארוך מאשר פיתוח בשיטות הרגילות אליו הארגון רגיל. גוף תוכנה עמו שוחחתי ציין כי הוא גילה שהכשרת מתכנתים לא מנוסים בBPM הרבה יותר קלה ומוצלחת לעומת הכשרת מתכנתים מנוסים אשר מגיעים עם "שיטות עבודה" אליהן הם רגילים. הכנסת BPM מהווה "רעידת אדמה" במובן תהליכי הפיתוח בארגון. הכל משתנה, החל משלב תכנון ואיפיון התהליך, דרך ניתוח המערכת, דרך הפיתוח עצמו והתחברות לאפליקציות, וכלה בצורה שבה תומכים ומתחזקים את ה"תהליך". בשולחן עגול אשר ערכתי בנושא זה עלה גם נושא התועלות והROI, את מסקנותיו אפשר לראות כאן.

לסיכום, השימוש ב BPM הנו אסטרטגי, לעתים רבות פיתוח רגיל בשיטות אליהן המתכנת רגיל יהיה יותר מהיר ופשוט, אך שימוש ב BPM (וכן לאחרונה גם נושא מנועי חוקה שמתחילים להשתלב יותר טוב עם תחום ה-BPM) יהיה יותר אסטרטגי, שכן התהליך יהיה יותר גלוי ונגיש למשתמש העסקי, ומחלקת הIT תוכל לאפשר גמישות יותר גבוהה בהגדרת תהליכים עסקיים חדשים, דבר אשר יכול להוות יתרון תחרותי של ממש. לכן, בבחינת ROI של פרויקטי BPM יש להתייחס לנושאים איכותיים אלה, ופחות לחיסכון בעלויות ובזמני פיתוח.

יום שלישי, 9 ביוני 2009

כלי מעקב אחר משימות - רשמים משולחן עגול

המפגש שקיימתי לאחרונה בהשתתפות מנהלי מחלקות ב-IT, מנהלי או"ש, ונציגי המשתמשים, עסק בנושא מערכות למעקב אחר משימות. לאחרונה תחום זה זוכה להרבה עניין וקיבלנו מספר פניות לקיים מפגש בנושא. כלים למעקב אחר משימות/נהלים/החלטות, משמשים שכבות ניהוליות שונות בארגון (הנהלה בכירה, הנהלת ביניים, מנהלי פרויקטים, מנהלי בקרה), וארגונים רבים בישראל כבר היום עושים בהם שימוש מסוים לצרכים שונים.

יחד עם זאת, אני שומעת שוב ושוב שארגונים רבים מתקשים להטמיע כלים אלה בארגון בהצלחה וכתוצאה מכך פרויקטים אלה לעתים נזנחים או מאומצים בצורה חלקית בלבד.

הפוקוס העיקרי במפגש היה סביב נושא ההטמעה. ארגונים סיפרו על יוזמות מוצלחות ולא מוצלחות, וחלקו מניסיונם כיצד ניתן לגרום לאחרון העובדים לעבוד ולעדכן את המערכת, כיצד לטפל בהתנגדויות והמלצות נוספות

למה כל כך קשה להטמיע כלי מעקב אחר משימות בארגון?!

כמעט בכל המקרים המניע העיקרי לכניסה לפרויקט הנה דרישה של ההנהלה הבכירה, וליתר דיוק, המנכ"ל/ית, במיוחד אם מדובר במנכ"ל חדש שרק נכנס לתפקיד ורוצה לקבל תמונה מהירה ויכולת שליטה בשטח. בד"כ הדרגים הגבוהים הם אלה שמעוניינים במערכת, המתנגדים העיקריים הנם הדרגים הנמוכים יותר (אלה שעובדים על מנת להזין את המערכת, ובנוסף לכך הם גם לרוב אינם נהנים מהתוצרים שלה). כמה סיבות להתנגדות של העובדים:

  • עובדים קשה מדי בשביל לעדכן את המערכת
  • לא רואים תוצרים מהמערכת
  • באופן טבעי לא אוהבים שעוקבים אחריהם
  • זהו כלי נוסף ברשימת הכלים הארוכה שצריך לעדכן (מהמפגש עלתה תמונה כי במיוחד במחלקת ה-IT, אותה משימה יכולה להיפתח כמה פעמים במערכות שונות)
איך לגרום לעובדים להשתמש בכלי מעקב אחר משימות?
התשובה של רובם הגדול של הנוכחים בדיון: אם המנכ"ל יחליט, הכלי יעבוד בארגון, כך שחשוב מאוד "למכור" את זה קודם כל למנכ"ל (אצל לא מעט מהמשתתפים בדיון היוזמה הגיעה מהמנכ"ל עצמו אשר היה מחויב לתהליך). בחלק מהארגונים ניסיון העבר מראה שעם עזיבתו של המנכ"ל שדחף את הכלי, השימוש בו ירד משמעותית כתוצאה ישירה. קיים קשר הדוק בין רמת הצלחת ההטמעה בארגון ובין מעורבות ההנהלה בתהליך. צוין כי מחויבות ומעורבות של המנכ"ל מחלחלת למנהלים בדרגות שמתחת, והם אלה שדוחפים את זה בתחומים השונים. גישת ה Top-down במקרה זה עובדת היטב.

המלצה נוספת שניתנה לצורך שיפור ההטמעה היא הכנסת "אחוז סגירת משימות במועד" כמדד במערכת מדדים ארגונית ועדכון המידע בפורטל למנהלי פרויקטים שבו, בין שאר הפרמטרים, גם כמות המשימות בהן העובד עמד בזמן הסגירה של המשימה / לא עמד בזמן, יכול לעשות הבדל משמעותי ברמת השימוש.

ודגש חשוב נוסף הוא דחיפת הנושא בצורה "מלאכותית" בשלבים ההתחלתיים והקפדה באופן שוטף לגבי השימוש. הדחיפה ההתחלתית מלאכותית ובאיזשהו שלב השימוש הופך להיות יותר להרגל. לדוגמה, בחודשיים-שלושה ראשונים מבקשים לא לכתוב משימות במייל אלא להכניס למערכת. בסופו של דבר התוצאה הרצויה היא שגם לאנשים זה עושה את הסדר ולפחות חלק מהם ירצו להמשיך לעבוד כך.

בדיקת התקדמות בפגישות אישיות ישירות מול המערכת יכולה גם היא לתרום להטמעה
ויחד עם זאת, משתתפי הדיון העלו כי צריך להבין שישנם גם אלה שאף פעם לא יעבדו עם מערכת כזו (מה שאומר שגם האנשים שעובדים תחתם לא)...

נושאים נוספים שעלו בדיון: תוארו היישומים שכבר נעשו בתוך הארגונים והלקחים שנלמדו כתוצאה מהם, תוארו הכלים הטכנולוגיים השונים הקיימים בשוק והדגשים הפונקציונאליים שכדאי לבחון בבחירת כלי, וכן ניתנו טיפים כלליים לארגונים הנכנסים לתחום.

הסיכום המלא של התובנות שעלו בדיון יועלה בקרוב בקבוצת הדיון שפתחנו לנושא זה (מוגבל ללקוחות STKI בלבד).

יום שני, 20 באפריל 2009

רכישת SUN על ידי אורקל - משמעות נוספת

חדשות מרעישות היום בעולם ה IT - אורקל מתכוונת לרכוש את SUN (זאת לאחר שניסיון IBM לא צלח). בנוסף למשמעויות המתבקשות של הרכישה בתחומי החומרה, שרתים, בסיסי נתונים, ופלטפורמות (על כך תוכלו לקרוא בפוסט פרשנות של פיני כהן על הנושא), לרכישה יש גם משמעות בשוק ה-BPM.

כבר כיום לאורקל יש אוסף גדול של מוצרי BPM בעלי יכולות חופפות, מה שיוצר מעט בלבול של הארגונים בהקשר למפת הדרכים שלה בתחום זה: מוצר הBPM של אורקל - BPEL, מוצרי BEA שנרכשה - WLI, כעת "BPM", וכעת עקב רכישת SUN - גם JCAPS - Java Composite Applications Platform Suite (מוצר BPM-SOA של SUN).
מכיוון שזהו חלק די "קטן" בתמהיל מוצריה של חברת SUN ובוודאי לא המרכיב העיקרי בהחלטה לרכישת SUN על ידי אורקל, יש להניח שגם ייקח זמן לא מבוטל עד אשר נדע מהו מיקומו של מוצר BPM נוסף זה באוסף כלי ה-BPM של אורקל. יש להניח שאורקל תפעל בתחום זה באופן דומה לפעילותה בסדרת רכישות האחרונות שביצעה בהן הבטיחה ללקוחותיה תמיכה "לכל החיים" במערכות שנרכשו. עדיין, ארגונים ירצו לדעת איזה מוצר מבין 3-4 המוצרים שכעת החברה מציעה בנישת הBPM יהיה המוצר היותר "אסטרטגי" ונדחף לאורך זמן, מתוך רצון להפחית סיכון והנחה שלא ניתן להשקיע באותה המידה בכל המוצרים וכי חלקם יזכו ליותר תשומת לב.
זהו חלק נוסף, קטן מאוד יחסית, ברכישה הגדולה והמשמעותית הזאת.

בשנים האחרונות קצב הרכישות המשמעותיות גדל, דבר שגורם לארגונים אי נוחות בבואם לבחור חבילת stand alone (מתוך חשש להמשך תמיכה באותו מוצר לאורך זמן, במיוחד אם המוצר/חברה מהווים מועמד טוב לרכישה). גם מצד הספקים בישראל מצב זה הנו בעייתי. ספק ישראלי שמתבסס על ייצוג מוצר הפך בהחלט להיות בעל רמת סיכון ברורה, שמא אותו מוצר יירכש ולחברה הרוכשת כבר יהיה נציג בישראל. לכן, בשנתיים האחרונות בהחלט יש מגמה בישראל של פיזור הסיכונים, חלק מהספקים אף עוברים להעדיף ייצוג של חברות ישראליות קטנות ולא חברות בינלאומיות (למרות שגם פה ישנה רמת סיכון מסוימת, אך שונה).

יום חמישי, 29 בינואר 2009

כמה "עולה" לפתח תהליכי workflow?

קשה להגיד כמה עולה לפתח תהליכי workflow, הכי פשוט לכמת את המאמץ בחודשי פיתוח. כדי לבדוק עד כמה קל / קשה לפתח תהליכים בהתבסס על כלים אלה (ובתשובה לשאלה ספציפית שקיבלתי מלקוח בנושא זה), שוחחתי עם כמה ארגונים שעוסקים בנושא (בכלים שונים). הנה מספר דוגמאות לזמן פיתוח של תהליכי Workflow על פי "סוג" ורמת מורכבות התהליך:
  • לתהליך "פשוט" - כזה שאינו חוצה ארגון אלא עוסק במספר גופים ארגוניים, ומתחבר ללא יותר ממקור מידע אחד, זמן הפיתוח מאוד קצר (כשבוע) ואינו עולה על חודש של מפתח. דוגמאות של תהליכים כאלה: בקשת אישור כניסה בטחוני, בקשת הרשאות עבוד עובד חדש בלבד (שינוי לעובד קיים - מוגדר כיותר מסובך וייעשה בשלב ב'), בקשה לחופש.
  • תהליך "מורכב" - אפשר להגדיר אותו כאפליקציה של ממש, זמן הפיתוח ייקח מספר חודשי מפתח (כ 3 בממוצע אך בפרויקטים ראשונים זה עשוי לקחת יותר זמן). אם נדרשת התממשקות למערכת מסוימת ויש לפתח ממשק זה, הדבר מאריך את הפיתוח בלפחות חודש. בסה"כ ארגונים מדברים על זמן פיתוח של מספר חודשים. לדוגמה - תהליך אישור רכש - מורכבות גבוהה כאשר מדובר במשהו שקשור למספר חברות, לארגון מסוים לקח כשנה לפתח, הרבה ממשקים למערכות שונות - PLM, ERP, התחשבנויות וכד'. דוגמה נוספת היא תהליך טיפול בנסיעות לחו"ל של עובדים (סוגים שונים ורבים של נסיעות, לכל סוג מערכת אישורים שונה, חיבור ל ERP, התחשבנות). תהליך זה לקח מספר חודשי פיתוח.

חוץ מזה, ארגונים מדברים על פיתוח "כלים" תשתיתיים שונים שישומשו לתהליכים שונים (התממשקויות למערכות, יכולת ניטור לתהליך, דרייברים וכד'). ככל שיש יותר אלמנטים כאלה קיימים זמן הפיתוח של כל תהליך מתקצר משמעותית.

מעבר לזמן הפיתוח שהוא רק מרכיב אחד במאמץ ובעלויות הנדרשות,, ארגונים מדברים על עלויות נוספות ומשמעותיות שקשורות ב:
זמן איפיון תהליך ובניית אבטיפוס (לאחר שלב זה קיים "טופס" עליו ניתן לשבת עם המשתמשים ולעשות DR)
זמן פיתוח
זמן בדיקות
זמן הטמעה, בחינה מה קורה עם המשתמשים וכיצד משתמשים בתהליכים

כמו כן, ארגונים שנכנסים לנושא Workflow מספרים שהתהליכים הראשונים תמיד יהיו יותר ארוכים מכיוון שבתהליכים הבאים יש כבר את אותם אלמנטים תשתיתיים מוכנים, יש שיטות עבודה מוסדרות, אנשים לומדים כיצד לעבוד מול המערכת וכד'.
אחד מהארגונים שאיתם דיברתי נכנס בצורה די עמוקה לנושא WF, בארגון זה הושקעה תקופה של כחצי שנה של קביעת ארכיטקטורה, שיטות עבודה, ובניית תשתית בסיסית.
בנוסף, ארגונים ציינו שזמן הפיתוח ישתנה משמעותית אם בכלי הנבחר קיימים/לא קיימים רכיבים כגון יכולות ניטור תהליכים, ממשק גרפי למידול, יכולות התממשקות

יום שני, 29 בדצמבר 2008

תמונת מצב Workflow/ Human oriented BPM - סיכום שולחן עגול

בשולחן עגול שנערך בנושא Human Oriented BPM / Workflow עלו הנושאים הבאים:
מהו המניע העיקרי בכניסה ל-BPM?
  1. קיצור תהליכים בארגון
    ארגונים הנמצאים בתחרות אינטנסיבית בשוק שלהם, מתמודדים עם סביבה עסקית המאופיינת בקצב שינויים גבוה, אמרו כי הארגון דורש גמישות עסקית גבוהה. בארגונים אלה, מחלקת ה-IT לא רוצה להיות צוואר הבקבוק בתהליך. אחד הארגונים תיאר מצב מתמיד של מיזוגים, רכישות ופיצולים עמם הארגון מתמודד. תהליכים ספציפיים שצוינו: קיצור זמן ההספקה (בעיקר נושא הרכש שמעכב את התהליך), קיצור זמן אישור דרישות רכש.
  2. שיפור תהליכים קיימים
    שיפור תהליכים קיימים תמיד היה מניע "קלאסי" לכניסה ל-BPM. אחד הארגונים אשר מתקדם בתחום ה-BPM סיפר על יוזמה לשיפור האיכות (עמידה בתקינה של איכות) אשר מומשה באמצעות BPM. ארגונים אחרים סיפרו שאחת התועלות הצפויות מתחום זה היא היכולת לנטר באופן שוטף תהליכים כדי לבחון כיצד אפשר לשפרם, לזהות צווארי בקבוק ולשפר את התהליך (לעומת תהליך פיתוח רגיל אשר אינו מאפשר זאת).
  3. יכולת לתת מענה לתהליכים עסקיים רוחביים (כאלה שאינם מוגבלים למחלקה אחת אלא חוצי מחלקות).
  4. רגולציות SOX
    למרות שזה לא עלה כמניע עיקרי, נושא הרגולציות הוזכר כעוד תועלת לה ניתן לצפות לאחר כניסה לתחום. בתחום ה-SOX צוין כי האינטרס של הארגון הוא לדעת שהארגון לא עובר "סף" כלשהוא שאסור לו לעבור. ארגון משקיע הרבה כסף כל שנה מחדש לנושא ה SOX (בחינה של איזה תהליכים עסקיים משפיעים על דיווח כספי), אח"כ בונים תכנית עבודה – על כל תהליך מהם הסיכונים, וגם הזנת התוצאות. נושא הSOX צריך להיות עוד פרמטר בכלי ה-BPM.
  5. צוין כי המניע לא צריך להיות חיסכון בעלויות. המוטיבציה צריכה להיות מכיוון מדידת שיפור בביצועים (זיהוי צווארי בקבוק, היכן צריך לתגבר עובד, האם אנו מתאימים לתהליכי התקינה). הרווח לא מגיע בשנה הראשונה אלא לאורך זמן. ארגון שרואה לנגד עיניו מטרה של חיסכון בעלויות יתקשה לתת לזה כיסוי, בטח שלא בשנים הראשונות.
  6. תועלת נוספת שצוינה (לא ממש מניע, אלא תועלת נלווית) היא אלמנט ה"יוקרה" - משתמשי המערכת מרגישים שהם נמצאים ב"חזית הטכנולוגיה". פועל יוצא נוסף הוא כוח פוליטי בתוך הארגון. השקיפות שהכלי מייצג ש"איפה התהליכים תקועים" טומן בחובו חסרונות (התנגדויות בארגון) אך גם יתרונות (אם עד עכשיו האשימו מחלקה X בעיכוב תהליך מסוים, לאחר השימוש במערכת גילו כי התהליכים בכלל תקועים במחלקה Y).

תהליכים אדמיניסטרטיביים "קלים" לעומת תהליכים "כבדים"
במפגש נעשתה הבחנה בין שני סוגי תהליכים:

  • תהליכים אדמיניסטרטיביים
    תהליכים אלה, אשר בדר"כ ממכנים איזשהוא נוהל, ואינם מערבים אינטגרציה לאפליקציות רבות, נחשבים יותר קלים ליישום מצד אחד, אך אין להם תהודה עסקית מצד שני: לדוגמה, תהליכי סבבי חתימות, תהליך אישורי נסיעות לחו"ל צוין כתהליך קל "קלאסי"; קליטת עובד, ולרוב תהליכים סביב נושאי כוח אדם. כמו כן, אחד הארגונים כלל תחת קטגוריה זו תהליכים CRMים שאי אפשר לתת בזמן קצר במערכות CRM.
    באחד הארגונים צוין כי בגלל הקושי לייצר תהליכי WF במערכת ה ERP, אנשים תמיד ימצאו את פתרונות אחרים (מיילים/ידני, באים ל-IT שיפתחו בפורטל מיני-WF), בארגון זה דווקא להכנסה של אלמנטים פשוטים היה impact גדול על המשתמש (לפני כן תהליך מתן הרשאות היה נתקע במייל שבועות וביום שתהליך זה מוכן ב-WF זה עשה שינוי גדול בחברה).
  • תהליכים "כבדים"/ליבתיים
    רוב הארגונים שנכנסו לתחום ה-BPM לא מיכנו עדיין תהליכים ליבתיים. ארגון שכן עשה כך סיפר כי הייתה לכך השפעה גדולה בארגון, מה שעזר להמשיך ולהשקיע.
    האם כדאי למכן תהליכים פשוטים אדמיניסטרטיביים או דווקא מורכבים וליבתיים? לא הייתה המלצה ברורה לכך. רוב המשתתפים הסכימו שכדאי להתחיל עם הפשוטים אך השאיפה צריכה להיות טיפול בתהליכים המורכבים, שכן הם גם היותר חשובים ולשיפור משמעותי בהם תהיה השפעה ממשית על הארגון. אחד הארגונים שמיכן הן תהליכים פשוטים והן מורכבים המליץ להתחיל עם תהליכים פשוטים כדי להוריד את הסיכון אבל לשאוף להגיע לתהליכים המורכבים, והמליץ שבמקרה שאכן ממכנים תהליכי כ"א אדמיניסטרטיביים פשוטים - מומלץ ללכת על תהליכים כאלה שבהם התועלת היא מדידה כדי להראות ערך ברור שהתקבל מהמערכת, אבל בסופו של דבר תהליכים "פשוטים" הם לא אלה שיביאו את ה-ROI האמיתי של המערכת. אלה הם תהליכים שכדאי להתחיל איתם כדי לצבור ידע, אך בסופו של דבר המטרה היא להגיע לתהליכים הליבתיים שמשפיעים רבות על הארגון (התהליכים שכדאי לשפר כל הזמן).
    הבעיה עם גישה זו היא שעם המעבר לתהליכים יותר מורכבים פתאום אפשר לגלות שהארגון לקח החלטות מוטעות ושהוא אינו יכול לעבור לשלב הבא משום שהמוצר אינו מתאים, או שאין תמיכה תשתיתית מספיקה ועוד הפתעות לא נעימות.
    אחד הארגונים סיפר כי בצעדי הכניסה של הארגון לתחום, כל הספקים המליצו להם שכדאי לעשות פיילוט לתהליך פשוט שניתן להרים בתוך 3 שבועות. אך ארגון זה החליט שלא להתחיל בדברים הקטנים, למרות שניתן היה בקלות להעביר תהליכים מצומצמים/נהלים פשוטים, מתוך חשש שכשהיו מגיעים לשלב מימוש תהליכים יותר כבדים הם היו מגלים שהכלי בעצם אינו מתאים.

מי אמור להיות המשתמש ב-BPM? מהן ההתמחויות הנדרשות?
רוב הארגונים סיפרו על שאיפה שהמשתמש העסקי (או"ש או key user) הוא זה שימדל תהליכים ישירות על הכלי מול סביבת מידול, סימולציה והפקת לקחים. יחד עם זאת, ארגונים שניסו לעשות כך סיפרו שזה די בלתי אפשרי, אפילו אם הכלים כוללים יכולות מידול וסימולציה שעל פניו אמורים לאפשר זאת.
סביבת ה-BPM היא סביבה מורכבת, מבוזרת, אסינכרונית, ואינטגרטיבית לסביבות אחרות. חיבור הכל ביחד זה לא עבודה לא של תכנת ולא של ניתוח מערכות. אין משתמש אחד שיכול להבין הכל. יש אנשי תשתיות BPM, יש מפתחי BPM (לאחר הקמת רכיבי תשתית בצורה נכונה מפתח BPM יכול להיות, כפי שהעיד שמתרחש בפועל אחד הארגונים, סטודנט ללא הכשרות פיתוח מיוחדות, שרק יידע להשתמש בויזארדים). כלומר, בשביל לעשות BPM צריך אנשים עם כמה ראיות שונות או צוות המורכב מאנשים עם התמחויות שונות.
הכל מתחיל בתכנון התהליך. החשיבה הניתוחית של מנתחי מערכות היא לא בהכרח BPMית. למנתחי מערכות של אחד הארגונים יש כיום checklist של שאלות שהמנתח צריך לענות עליהם.
בנושא אסקלציות: מתי שולחים אימיילים ואחרי כמה זמן צריך לשלוח לפני אסקלציות (מה הזמן המוגדר לאסקלציה על דרישת רכש שלא חתמו?) – זו חשיבה של ניתוח תהליך עסקי.

מהן הבעיות הצפויות בכניסה ל-BPM? כיצד להיערך אליהן מראש?

  • ביצועים
    צריך להיערך לנושא ביצועים, כדי שלא תהיה בעיה לעשות scaling בהמשך. ארגונים סיפרו ששיפור ביצועים ברמה תשתיתית ברגע שהתחום "מתרומם בתוך הארגון", דרש המון משאבים ברמה התשתיתית. יציבות מערכת היא issue. תהליכים שהסתיימו עושים לו archiving. יש לבצע הערכה נכונה של כמות התהליכים שתהיה בשטח. נאלצו לנסות לבנות בדיקה של SLA ברמת ה-activity הבודד בתוך תהליך. הומלץ לחזק נושא run time governance – להיות מסוגלים למדוד כמה ומי פונה לאיזה שירות.
  • תחזוקה
    תחזוקה של תהליכי BPM שונה מתחזוקת מערכות רגילה. זו פלטפורמה עם הרבה ישויות שרצות באוויר, versioning. תהליך כבר רץ, מציאת ופתירת הבעיות הנה בעייתית. דרכי ההתמודדות הן גילוי של מה שקרה - איזה service נפל (לצורך זה נדרשים כלי מוניטורינג טובים), והדבר השני –אינטגרציה מערכתית טכנולוגית שמושתתת על patterns.
    כדי לבצע תחזוקה בסביבת BPM צריך לבנות שכבה וירטואלית שתאפשר למדוד SLA. לא מספיק לבנות תווך טכנולוגי של איך השירות עובר ממקום למקום. לצורך זה, ESB יכול לעזור לפתור בעיות כשל. יש לבצע impact analysis - מה קורה אם אני משנה משהו? על מה זה משפיע?

נקודת מבט או"שית
מיפוי ותיעוד תהליכים - לדעת מה התהליכים שלי רק ברמת מידול (ויזיו או אקסל או כלים מתקדמים) זה צורך אמיתי מנקודת המבט האו"שית.
ההיבט האו"שי מתייחס ל BPM ככלי ניהול ידע/תוכן – אלה התהליכים העסקיים שלי והקשרים שלהם?
בעיה שצוינה היא שעדיין קיים נתק (ברוב הכלים) בין סביבת המידול לסביבת האקטיבציה כך שתיעודי תהליכים ראשוניים תמיד הופכים להיות לא רלוונטיים בשלב מסוים, שכן בינתיים הארגון התקדם ושינה תהליכים.
דילמה שעלתה היא עד כמה להשקיע בנושא תיעוד תהליכים קיימים? אנשי האו"ש ציינו כי מבחינתם יש לכך תועלת רבה, וזה למעשה מהווה בסיס הכרחי לעבודתם. אולם קיימת בעייתיות רבה במאמץ גדול שכזה, שכן עד שמסיימים לתעד, התהליכים בשטח השתנו, ואז התיעודים אינם אמינים.
אחד הארגונים סיפר על מאמץ או"שי שמתקיים כיום למיפוי תהליכים בתחומי תוכן ספציפיים בהם נדרש שיפור. התוצאה – ריפוזיטורי/ספר של תהליכים עסקיים, שיהווה בסיס לשיפור תהליכים.

שימוש ב-BPM לתהליכי IT
דוגמה שעלתה ליישום BPM הוא בתחום הפיתוח ב-IT בצורה של מיכון נוהל: מי שלא אמור לגעת ברכיב כלשהוא לא יכול לשנות אותו. כמו כן, אחד הארגונים ציין שאיפה לממש Enterprise Architecture באמצעות סביבת BPM, אולם צויין כי יישומים כאלה הנם די נדירים והכלים עדיין לא בשלים לכך. הטריגר באותו ארגון היה כניסה לפרויקט CMDB שמאפשר לאנשי התשתית לדעת ברמה התשתיתי מה יש להם, כך שאם הם עושים פעולה מסוימת על השרת הם מסוגלים לדעת על מה זה משפיע. החתיכה החסרה היא התהליכים העסקיים – על אילו תהליכים עסקיים זה משפיע, מה המשמעות העסקית?


זמני פיתוח תהליכים
תהליך פשוט (כמו אישור נסיעה לחו"ל) – מאמץ פיתוח התהליך ייקח בין שבועיים לחודש (קלנדרית בין חודש לחודשיים). פרויקט יותר גדול בין חודש לשלושה. לאחד הארגונים יש גם פרויקטים שלקחו חצי שנה.
במיוחד בתחילת הדרך, ארגונים שומעים רבות כי "אם היו עושים את זה בסביבות המוכרות היה לוקח פחות זמן", אבל צריך להבין שעל ידי שימוש בתשתית ה BPM, גם אם זה לוקח יותר זמן, מקבלים יותר, כי קיימת יכולת מדידה של התהליך ושיפורו באופן מתמיד. אבל זה לא פשוט להעביר את המסר בארגון, דורש פעילויות "PR" בתוך הארגון.
מהם הגורמים המסבכים ומאריכים פרויקטי פיתוח תהליכים באמצעות BPM? אינטגרציה, כשהנוהל לא סגור/ או כששינוי הנוהל הוא קשה (אוטומציה של נוהל בדר"כ משנה אותו בצורה מסוימת), ריבוי key users, המשתמש עצמו יכול להיות צוואר בקבוק (אם הוא לא גמיש מספיק).
צויין כי קיימת עקומת שיפור. אחד הארגונים המתקדמים יותר בתחום ה-BPM ציין כי כיום,במצב בו התשתיות כבר קיימות, פיתוח תהליך חדש פשוט נעשה על ידי סטודנט שה skiilset שלו מינימלי. אין שום צורך להכיר JAVA / דוט נט.

מה עם Reuse?
במהלך הדיון עלו נושאים ששייכים לתחום ה-SOA, כמו השאיפה לעשות Re-use של קומפוננטות (כלומר, תהליך שפותח למטרה א' יוכל לשמש גם למטרה ב'). אולם כדי להגיע למצב של Re-use צריך להסתכל על הדברים בצורה מרכזית.
ארגון יחסית מתקדם בתחום (עם עשרות תהליכים באוויר) סיפק כי השלב הבא הוא asset management , עם SLA, וrepository מרכזי. כשלב מקדים, נעשה ניסיון של מיפוי יכולות בסיסיות של השלמת חוסרים. כיום לאותו ארגון יש ארסנל של יכולות קיימות, כך שמפתח התהליכים משתמש ביכולות הקיימות ולא מפתח דברים חדשים.


מפת שוק הספקים – מה השתנה?
ארגונים סיפרו על הרגשת אי נוחות מסוימת, שבה הם אינם מרגישים שיש ספק מוביל ברור. רובם בחנו מספר כלים. ארגון שבחן כלים לפני כ-3 שנים סיפר כי בזמן זה רוב הספקים היו ספקי Workflow, וכיום ניתן למצוא ספקים הרבה יותר אינטגרטיביים הכוללים יכולות רבות תחת אותה חבילה. כמה ארגונים סיפרו על קושי במציאת כל הרכיבים הנדרשים תחת קורת גג אחת, מה שמחייב אוסף של כמה פתרונות (פיתרון BPM, פיתרון אינטגרציה, פורטל, ניהול מסמכים, ניהול טפסים, BAM, סביבת מידול). יחד עם זאת, צוין כי כיום הכלים כבר מגיעים הרב יותר אינטגרטיביים.
מה שמאפיין פרויקטי Human WF – תהליך עסקי שיש בו תחנה של משתמש. העובדה שצריך להציג ממשק למשתמש מחייב שבכלי הנבחר יהיה מסך שיבצע עדכון של נתונים, צריך לאפשר תור עבודה, אקסלציות ודלגציות. יש הרבה pre-requisites טכנולוגיים שצריך לעמוד בהם: לדוגמה, SSO Silent sign on (שלא דורש מהמשתמש להקיש יוזר וסיסמה).


פנימי או חיצוני?
הגישה הרווחת בדיון היא שBPM הנו תחום אסטרטגי וצריך להיות באחריות הפנימית של הארגון. במיוחד נושא מידול התהליכים. יחד עם זאת, מכיוון שמדובר בתחום חדש, נעזרים בכוח אדם חיצוני (יועצים), אך הניהול הוא של הארגון שמנהלים את כוח האדם.
בעיה נוספת של שימוש ביועצים היא שכל אחד מגיע עם דעה מאוד מגובשת משלו.


בקרה על תהליכים – BAM? BI?
בקרה על תהליכים – activity monitoring עלה כנושא חשוב ביותר שמספק את מירב הערך מהמאמץ. אולם ארגונים שכבר נכנסו לתחום ונכחו בדיון סיפרו כי כרגע הם עושים הכיוון כרגע רישום נתוני BPM איתם אפשר למדוד SLA של תהליך ומיישמים את ה BAM עם תשתית ה BI הקיימת של הארגון (היתרונות - חוסך skills נדרשים נוספים, ומנצל יכולות טבעיות של כלי ה BI הקיימים - תשתיות BI מספקת כלי אולטימטיבי לתת דשבורד שהוא MUST ב BAM).
עשו שימוש בתשתית ה-BI הקיימת בארגונם וחיברו אותה לנתונים המגיעים מה-BPM. ארגון אחד סיפר על בניית עולמות והגדרת אינדיקטורים / מדדים שעל בסיסם יוכלו לבדוק תהליך. הדברים שרוצים לבדוק הנם זמני סבב, צווארי בקבוק, מי מעכב מה, כמה תהליכים הלכו לערוץ מסוים, כמות התהליכים, זיהוי תהליכים שבהם ניתן לשפר (זיהוי קניין עם הזמנות חורגות, צווארי בקבוק טכנולוגיים, איפה המערכת לוקחת הרבה זמן). לתחום זה קראו המשתמשים BPI – business process intelligence (KPIS), "התוצר האמיתי של ה-BPM".


לקחים וטיפים לארגונים הנכנסים לתחום:

  • פרויקט BPM מצריך עוד יכולות תשתיתיות שחשוב שיימצאו בארגון. ואם יכולות אלה חסרות, אין ברירה וצריך לקיים פרויקטים של הכנה תשתיתית לקראתו. אחד הארגונים סיפר על תקופת הכנת תשתיות מתאימות שארכה בין חצי שנה לשנה. יכולות אלה כוללות: תשתית ניהול מסמכים (באיזשהוא שלב חוסר קיום תשתית זו יהווה בעיה); סביבה מונחית שירותים ותשתית אינטגרציה. ברוב הארגונים לא קיימת סביבה כזו אך הרבה ארגונים גדולים נמצאים בשלבים התחלתיים.
  • מפתח להצלחה - בניית תכנית ארוכת טווח שתכלול שלבים בביצוע, מה צריכים לעשות ולאן רוצים להגיע.
  • מחזור איטרטיבי בפיתוח הוא הדבר הנכון (עוזר לא לגלות את הדברים בסוף המשחק).
  • גיבוי הנהלה עוזר מאוד, במיוחד באותן נקודות (שצפוי שיופיעו) של הבעת התנגדויות
  • הרבה ערך לרכיב ה-BAM. לשקול לשלב אותו כבר מהשלבים הראשונים, לבחון רכיב זה בכלים הנבחנים.
  • אם לא קיים, להגדיר תפקיד "ארכיטקט" כבר בשלבים הראשונים, בשלבי ההגדרה של התועלות הצפויות מהפרויקט (לא משמש רק לצרכי BPM כמובן).
  • חשוב לזהות את המקומות שמהווים את מנועי השינוי המשמעותיים, ובהם להשקיע.
  • להגדיר מדדי KPI לכל פרויקט, מה ROI הצפוי לכל פרויקט (חיסכון בכ"א? קיצור זמן התהליך?)
  • אחד הארגונים המליץ לשים את האחריות על אינטגרציה ו BPM ביחד, תחת אותו צוות. באותו ארגון זה היווה יתרון.

לסיכום, תחום ה-BPM הנו שונה למדי מכל תחום אחר שארגוני IT מכירים. פיתוח תהליכים בסביבת BPM שונה לגמרי מתהליך פיתוח רגיל אליו התרגלנו. ב BPM הכללים שונים, הראש שונה, השחקנים חדשים למדי, אין נקודת סיום ל"פרויקט"/תהליך המבוסס על BPM בגלל מודל העבודה האינטרטיבי והשאיפה לשיפור מתמיד של התהליך (לא רוצים להגיע למצב סטטי, אלא לשנות כל הזמן את התהליך). עלתה ההרגשה מדובר ב"הרפתקה" בעלת סיכון מסוים, ידע מועט ועלויות כניסה גבוהות, ומה שכונה על ידי כמה מהמשתתפים "הרגשת אי נוחות" בקפיצה למים.יחד עם זאת, מהדיון עלתה בהחלט ההרגשה שלתחום ישנה חשיבות אסטרטגית גבוהה באפשור גמישות עסקית גבוהה לארגון.

לצפייה בקובץ של סיכום השולחן העגול המלא לחץ כאן.

יום שבת, 1 בנובמבר 2008

BPM – מבט קצת אופטימי לעתיד

נכון, שוק ה-BPM לא ממש התרומם בישראל. על הסיבות לכך דיברתי בפוסט קודם ("מדוע שוק ה-BPM בארץ עדיין לא התרומם"?), ולא חסרות סיבות. זהו תחום מאוד קשה ליישום, אשר מערב בין הצורך ביכולות טכניות משמעותיות, לבין הצורך במעורבות עסקית גבוהה. בנוסף, כניסה ליוזמת BPM מחייבת שינויים משמעותיים בתהליכים הפנימיים שקיימים כיום בכל הקשור לתהליכי פיתוח בארגון.

אבל מצד שני, יש סיבות רבות לכך שהשוק עוד צפוי לפרוץ גם אצלנו, בדומה לשוק הבינלאומי, שם רמת העניין בתחום ה-BPM גבוהה הרבה יותר. בניסיון להראות אופטימיות באשר לשוק ה-BPM, אתרכז בגורמים שכן ידחפו את השוק הזה קדימה בשנים הקרובות.

את תחום ה-BPM אני נוטה לחלק, בדומה לרבים אחרים, ל-3 חלקים:

  • תחום מידול ותכנון תהליכים – BPA - Business Process Analysis

  • תחום אקטיב ציית תהליכים

  • בקרה וניטור תהליכים – BAM - Business Activity Monitoring

בין כל שלושת חלקים אלה מתקיימים קשרי גומלין, כל אחד מוביל לשני, והקשר ביניהם הוא זה שמבטיח ניהול כולל של תהליכים עסקיים בארגון, החל מתכנונם, דרך הרצתם, ולבסוף – בבקרתם השוטפת שמובילה לתכנון מחדש וכן הלאה.

בין המניעים שידחפו את תחום ה-BPM לישראל בשנים הקרובות:

  • כניסה ל-SOA מחייבת מקום בו מוגדרים תהליכים המורכבים משירותים שונים, כלומר סביבת יצירת Composite Applications. סביבה זו הנה סביבת ה-BPM. ככל שארגונים יבנו תשתיות שירותים, וכלל שארגונים אלה יתחילו להרכיב משירותים אלה אפליקציות חדשות, כך יעלה הצורך בסביבת הפיתוח העתידית שתכלול בין השאר גם יכולות BPM.

  • רגולציות כבר עתה דוחפות את שוק ה-BPM בצורה בולטת בעולם, וכן בארץ מספר ארגונים מתחילים להרגיש צורך בכלי BPM (ובמיוחד כלי מידול תהליכים) שיערו להם לתכנן תהליכים תואמי רגולציות שונות.
    שינויי שוק מהירים שמחייבים ארגונים להגדיר שירותים חדשים בצורה מהירה יגרמו לארגונים לשקול BPM כאסטרטגיה להתמודד עם הצורך התכוף בשינויים והגדרת תהליכים מהירה.
    אחת מהסיבות שהשוק עוד לא התרומם הוא חוסר הבשלות, וגם חוסר הוודאות באשר לספקים. קצב הרכישות בתחום זה הנו גבוה מאוד, ברור כי מספר הספקים עדיין גבוה מדי (כ-150 בשוק הבינלאומי, כ-20 מהם מיוצגים בישראל), וארגונים מחכים לראות מי יהיו הספקים המובילים. ככל שהשוק יבשיל והיה ברור יותר מיהם הספקים המובילים ובאילו תחומים, כך ארגונים ירגישו נוח יותר לבחור את הספק עמם הם ייכנסו ל"הרפתקה" הזו.

המלצות ליישומי BPM בארגונים (מניסיון ארגונים בינלאומיים וממעט הניסיון שכן נצבר בישראל):

  • נסו להתרגל עד כמה שניתן להשתמש בכלי BPM באופן פנימי בתוך הארגון. הכוונה כאן היא לארגונים שיש להם מחלקות ייעודיות לתחום תכנון תהליכים עסקיים (מחלקות או"ש חזקות). לארגונים אשר אין בהם פונקציות מוגדרות לתכנון ושיפור מתמשך של תהליכים עסקיים דווקא מומלץ להיעזר בחברות חיצוניות לצורך זה. חשוב לבחור במוצר בו ניתן יהיה להשתמש בצורה עצמאית, ולא במוצרים מורכבים מדי לשימוש פנימי שיצריכו הרבה כוח אדם חיצוני ויגרמו לתלות עם ספק של כוח האדם.

  • שתפו את המשתמשים העסקיים בשלב מידול התהליכים. עקרונית כלי מידול תהליכים מיועדים למשתמשים עסקיים (מהנדסי תעשיה וניהול), בפועל לרוב זה לא קורה, ולכן אם אכן מחלקת הIT היא המשתמשת העיקרית בכלים אלה, יש לנסות ולערב עד כמה שניתן את המשתמש העסקי בתהליך, כך נוכל להרגיל אותו יותר ואולי לבסוף להשתמש בכלי בעצמו, וגם אם לא – עירוב המשתמש בשלב כה מוקדם מאפשרת ליצור "שפה" שמקשרת בין צרכי המשתמש לבין תוצרי הIT.

  • נתקלתי במספר ארגונים אשר נכנסו לתחום ה-BPM וגילו במהרה כי פיתוח תהליכים באמצעות כלי BPM/Workflow הרבה יותר מורכב מהצפוי, במיוחד התהליכים הראשונים. אולם ארגונים שכן המשיכו ופיתחו תהליכים חוו על בשרם את עקומת הלמידה שללא ספק קיימת בתחום זה. שימוש בכלי BPM הנו אסטרטגי, סביר שהתהליכים הראשונים יהיו אפילו יקרים בהרבה מפיתוח רגיל אליו הארגון התרגל, אבל לאט לאט ההשקעה צפויה להראות פירות, שכן הרבה רכיבים תשתיתיים שפותחו עבור התהליכים הראשונים יהיו שימושיים עבור התהליכים הבאים. בכניסה הראשונית לפרויקט BPM חשוב להבין שזוהי יוזמה אסטרטגית, ולא לנסות למצוא את חיסכון בעלויות, בוודאי שלא בצעדים הראשונים.

יום רביעי, 22 באוקטובר 2008

האם ארגונים כבר מוכנים לאמץ כלי Workflow?

כבר זמן מה אני עוקבת אחרי תחום ה-BPM בארץ (מהצד העסקי, לא התשתיתי), שמדשדש הרבה אחרי השוק התוסס בחו"ל. בעוד שישנם תחומים הדומים מבחינת סדר העדיפות שלהם בארץ ובחו"ל (BI, לדוגמה, שנמצא בראש סדר העדיפויות של המנמ"ר), קיים פער ניכר בין רמת העניין שארגונים בחו"ל מביעים לרמת העניין היחסית נמוכה בישראל. תחום ה- BPM עדיין נחשב לתחום התחלתי/לא בשל, שעדיין לא עשה את הפריצה בישראל.

יחד עם זאת, לאחרונה אנו רואים כי ארגונים מתחילים להביע יותר עניין ב Human oriented BPM – בתהליכים אשר יותר מכווני-אנשים (לעתים מכונים תהליכי person to person ). כלי Workflow מטפלים בתהליכי person to person , ולרוב מתלווים למסמך אלקטרוני/מסמך כלשהוא (לדוגמה, תהליך אישור נסיעת עובד לחו"ל, אישור בקשת רכש, תהליך קליטת עובד).

במטרה לבחון מהי רמת המוכנות של ארגונים לאימוץ שיטות וכלי Workflow, וכן גיבוש טיפים ולקחים מארגונים שכבר עוסקים בנושא, החלטתי לקיים שולחן עגול בנושא.

בין השאלות אותן נעלה בדיון:
· מה מצב שוק ה Workflow בישראל? האם ארגונים עושים שימוש בכלים אלה, ולאילו צרכים? האם לצרכים אדמיניסטרטיביים אשר אינם מטופלים על ידי מערכות אחרות, או האם גם לתהליכי ליבה?
· מה המאמץ הנדרש בכניסה לתחום זה? איך להיערך? מהי עקומת הלמידה?
· עד כמה אפשרי לתת למחלקות עסקיות/אנשי או"ש לתכנן תהליכים בעצמן באמצעות כלים אלה?
· עד כמה ארגונים מאמצים כלים למידול וניתוח תהליכים עסקיים ( Business process analysis, business process modeling tools )?
· כיצד מקשרים את סביבת המידול לסביבת האקטיבציה?
· איך מתמודדים עם מפת הספקים המבלבלת והעובדה שספקי Workflow מגיעים מכיוונים מאוד שונים (ספקי אפליקציות, ספקי WF ייעודיים, ספקי אינטגרציה ותשתיות, ספקי פלטפורמות, ספקי ניהול תוכן וכד')?

מפגש זה מהווה דיון בין כ-15 ארגוני משתמשים שמתמודדים עם סוגיות אלה. מטרת המפגש לאפשר דיון והחלפת רעיונות בנושא. אם ברצונך להשתתף, אנא הירשם ע"י שליחת מייל לאתי

etty@stki.info ושמרית Shimrit@stki.info או טלפונית בטל': 09-7907000 (אתי או שמרית).
(המפגש מוגבל לארגוני משתתפים בלבד ולא לספקים או יועצים).
כרגיל, לאחר קיום המפגש אעלה את סיכום התובנות העיקריות כאן.
המפגש ייערך בתאריך 15.12 (יום שני) בין השעות 09:30 – 13:00 ויתקיים במשרדנו שבבני ציון.

יום חמישי, 24 ביולי 2008

מדוע שוק ה-BPM בארץ עדיין לא התרומם?

אם בחו"ל ארגונים מביעים הרבה עניין בחבילות ורובם מתכננים להרחיב פעילות, מסקר שערכנו עולה פער גדול בין ישראל לשוק הבינלאומי במובן זה. רק 10% מארגונים בישראל ציינו BPM בין הטכנולוגיות החשובות ל-2008 בעוד שסקר מקביל בחו"ל (שנעשה על ידי CIO Insight) גילה כי קרוב ל 40% הגדירו טכנולוגיה זו כעיקרית וחשובה ל-2008. הסכום אותו ארגונים מוכנים להשקיע בפרויקטי BPM גם כן מאוד שונה, בעוד שבחו"ל רף הכניסה לפרויקטים מתחיל מ $100K, בישראל בדרך כלל מתחילים מפרויקט נקודתי (מיכון תהליך או שניים) ורף הכניסה יהיה סביב כמה עשרות אלפי דולרים בודדים.

מדוח שערכה חברת Butler בנושא, סוגיה משמעותית אשר מפלגת בין קהילות הספקים וקהילת המשתמשים הנו הפער בין 'אוטומציה' (תפקיד הספק) מול 'תהליך העבודה האנושי' (נקודת המבט של האנליסט העסקי) הממשיך להתקיים. הפער אותו זיהתה Butler Group בין מה שהספקים מציעים לבין מה שהארגונים מחפשים בפועל אכן מורגש גם בישראל, במיוחד בולטת העובדה כי ארגונים היו רוצים לראות סביבות תכנון ומידול תהליכים חזקות משולבות עם סביבות הפעלת (אקטיבציית) תהליכים. אך לדעתי זו לא הסיבה העיקרית לעיכוב התפתחות השוק בארץ. לדעתי, החסם העיקרי לעיכוב התפתחות שוק ה-BPM בישראל הוא התארגנות ארגונים מקומיים לניהול תהליכים עסקיים. הלקוח הישיר בארגון ליוזמת BPM אינו איש IT, אלא הפונקציה בארגון שאחראית על הגדרת תהליכים עסקיים, בקרה על תהליכים אלה וניהולם המתמשך, ושיפורם המתמיד. רוב הארגונים עמם שוחחנו על הנושא בישראל אינם ערוכים ארגונית בהתאם. לרוב אין מחלקה ספציפית העונה להגדרות אלה, לחלק מהארגונים כלל אין מחלקת או"ש, ולחלק יותר גדול מהארגונים, כפי שראינו, אין מחלקת או"ש חזקה בארגון. רוב הארגונים עמם דיברנו מדווחים על מחלקת או"ש שעיקר תפקידה היא להגדיר נהלים אשר מופצים לארגון בצורת מסמכי נהלים. מאפייני היישומים היותר מוצלחים בהם נתקלנו בישראל כוללים מחלקת תהליכים עסקיים אשר מובילה את התהליך תוך שיתוף עם מחלקת ה-IT (כלומר, גם אם אנשי IT עובדים מול המערכת כדי לתעד ולהגדיר תהליכים, הם עושים זאת לצד המשתמש העסקי), ואלה המתקדמים יותר ביישומים ממליצים על הגדרת "owner" לכל תהליך כתנאי בסיסי חשוב ביותר.

מנקודת מבט עסקית, אחד היתרונות המדוברים של BPM הנו היכולת לבטל את חוסר ההתאמה הקיים במתודולוגיות פיתוח מסורתיות יותר בין מה שהמשתמש העסקי רוצה לקבל לבין מה שהמפתח מבין שהוא רוצה לקבל.
ניתן לתאר סוויטות BPM כהיצע מקצה לקצה הכולל גילוי ותכנון תהליכים, בניית מודל, סימולציה, התנעת תהליכים, ושיפור מחזור החיים וניהול שינויים. רבים גם כוללים כסטנדרט תפקודיות כמו יכולות חוקים עסקיים, אנליזת תהליכים עסקיים, והתראות, ניטור פעילות עסקית (BAM), ותפקודיות בינה עסקית (BI).
לסוויטות אלה פוטנציאל עסקי רב, אולם השוק עדיין לא בשל, ארגונים אינם ערוכים מבחינה ארגונית לעבוד בצורה "BPMית" וקיים פער בין הפונקציונאליות הקיימת בחבילות לפונקציונאליות אותה הארגונים היו רוצים לראות בחבילות.