יש כיום בלבול לגבי משמעות המונח Dashboard, ונוטים לעשות בו שימוש במגוון הזדמנויות. אנו מגדירים את ה- Dashboard כשכבה פורטלית היושבת מעל תשתית נתונים קיימת (בין אם סביבת BI ובין אם סביבה תפעולית?) ומציגה את הנתונים בצורה מותאמת למשתמש (Customized Views). בדרך כלל מדובר במעין Portal לנתוני BI, כאשר כל משתמש (בדרך כלל מנהל) יראה נתונים שונים המסודרים בצורה שונה.
ל- dashboard יש 3 מאפיינים עיקריים: רמה סיכומית גבוהה (ולכן לרוב מיעד למנהלים), תצוגה פשוטה ונוחה, והתאמה/פרסונליזציה למשתמש:
High-level summaries. The information displayed in a dashboard should consist primarily of high-level summaries, including exceptions, to communicate at a glance. It quickly tells you what's happening, but not why it's happening, just like the gauges, meters, and indicator lights on a car. Diagnosis requires further investigation and detail. A dashboard can serve as the starting point for this investigation, letting you drill down into further detail to perform an analysis, but this feature isn't required for something to be called a dashboard.
Concise, clear, and intuitive display mechanisms. Display mechanisms that clearly state their message without taking up much space are required so the entire collection of information will fit into the limited real estate of a single screen. If a graphical representation that looks like a fuel gauge, traffic signal, or thermometer is relevant and appropriate for a particular piece of information, that's what you should use. However, insisting on sexy widgets or displays similar to those found in a car when other mechanisms would work better is counterproductive.
Customized. The information on a dashboard must be tailored specifically to the requirements of a given person, group, or function; otherwise, it won't serve its purpose to help achieve specific objectives
Source: Perceptual Edge
יש נטייה לבלבל הגדרה זו עם תחום ה – Scorecards משום שהם אכן קשורים זה בזה – שכן תחום ה Scorecards מכיל בתוכו את ה Dashboard (אולם זהו רק הליטוש האחרון בפרויקט מסוג זה). ערבוב המושגים הוא לא רק מילולי, אלא מתבטא ביישומים בפועל. כפי שנראה בהמשך, ארגונים הפותחים בפרויקטי Scorecard ממהרים להגיע לשלב ה- Dashboard ומדלגים על שלבים חשובים בדרך.
Scorecards – הגדרה:
ה- Scorecard הנו חלק אחד מתחום יותר רחב שנקרא ניהול ביצועים עסקיים: BPM – Business Performance Management. המונח Balanced Scorecard (לוח שעונים "מאוזן") הנו למעשה מתודולוגיה שפותחה ע"י Norton & Kaplan, שמספקת מודל לקביעת מדדים (KPIs) על פיהם ארגון מודד את עצמו. המתודולוגיה עוסקת בעיקר בנושא האיזון – כיצד לקבוע מדדים "מאוזנים" שיאפשרו לנווט את הארגון על פי מטרותיו האמיתיות? לדוגמה, אם הארגון יקבע מדדים המדברים בעיקר על כמות (כמות השיחות הנענות במוקדי השירות, כמות התקלות שנפתרות, מס' ימים לתקלה), יש לקבוע מדדים מאזנים העוסקים באיכות (רמת שביעות רצון לקוחות). לעתים משתמשים במונח Scorecard כדי לתאר את לוח המחוונים עצמו (למעשה סוג של Dashboard) – שכבת התצוגה.
מצב השוק בישראל - Scorecards:
כ 80% מלקוחותינו בישראל כעת עסוקים ביישום או בתכנון פרויקטי Dashboards / Scorecard בארגוניהם (לרוב מתמקדים ב Dashboards ורק בודדים שמים דגש אמיתי על נושא התכנון). כמעט כולם אינם עושים שימוש במתודולוגיית Balanced Scorecard של נורטון וקפלן שמסייעת במדידה שיטתית בארגון בצורה "מאוזנת". ברוב הארגונים המתחילים לעסוק במדידה אין תהליך מתודולוגי של קביעת המדדים על פיהם יימדדו היחידות העסקיות בארגון. לרוב יש רעיון, כלשהוא, שלרוב מבוסס על ביצועי העבר, לגבי המדדים לניהול הביצועים. תת בעיה של חוסר גישה מתודולוגית הנה העובדה שלרוב מתבצע תהליך כזה על "מחלקה" אחת במנותק משאר הארגון. כלומר, ישנו נתק בין מטרות ויעדי כל מחלקה בנפרד למטרות ויעדי הארגון.
בעיה נוספת ביישומי המדדים בישראל הנה שתהליך המדידה מנותק מתהליכי הארגון, כלומר, כל תהליך המדידה כיום מופנה כלפי "מנהלים" שרוצים לקבל תמונה לגבי מה קורה בארגון, ובמקרה הטוב לעשות משהו עם המידע הזה.
בעוד שברור שמי שצריך להוביל פרויקט מסוג זה הנו גוף/מספר גופים עסקיים, אנו עדיין רואים לא מעט פרויקטים בישראל המובלים ומנוהלים על ידי מחלקת ה-IT. המשקל הטכנולוגי בפרויקטי ניהול ביצועי הארגון הנו קטן ביותר. מירב תשומת הלב חייבת להיות בהטמעת התפיסה, קביעת המטרות, היעדים והמדדים, וכן יצירת נהלים לבקרה ועדכון המדדים באופן שוטף. לתחום המדדים לניהול ביצועי הארגון פוטנציאל גבוה מאוד להשפעה אמיתית על ביצועי הארגון. אולם הפרויקטים בישראל כיום לרוב אינם מנוהלים כהלכה, הם מובלים על ידי מחלקת ה IT, לעתים מנותקים ממטרות הארגון, אינם מלווים בגישה מתודולוגית, ומנותקים מתהליכי הארגון.
אולם לדעתי, מצב זה בהחלט מתחיל להשתנות. תפקיד מחלקת ה-IT הופך להיות מציאת הכלי הטכנולוגי המתאים וגיבוש הארכיטקטורה לבניית מערך הנתונים הנדרש והחיבור אליו. ואילו עריכת המפה האסטרטגית של הארגון, מיפוי המטרות, היעדים והמדדים, כפי שהיה צריך להיות מלכתחילה, נופל בתפקידיהם של המנהלים הבכירים (מנהל פיננסים, שירות או תפעול, ולעתים המנכ"ל).
