מהם הפתרונות שה-CFO צריך? רשמים משולחן עגול

לאחרונה קיימתי שולחן עגול בנושא פתרונות למנהל הפיננסי. למפגש הגיעו הן מנהלי מחלקות שונות ב-IT, והן CFOs (מנהלים פיננסיים) או נציגי המחלקות הפיננסיות ממגוון סקטורים: ארגונים תעשייתיים, היי-טק, שירותים פיננסיים, בריאות.

בדיון דובר על המצב הקיים לעומת המצב הרצוי מבחינת פתרונות למחלקה הפיננסית, נקודת המבט של מחלקת ה-IT, נקודת המבט של המחלקה הפיננסית, בעייתיות וחסמי, והתייחסות לנושא רגולציות:

המצב הקיים לעומת המצב הרצוי:

• מעבר מניתוח העבר לתחזיות העתיד
  מנקודת המבט של נציגי המחלקות הפיננסיות - כיום הכלים העומדים לשימושם טובים בעיקר לנתח את מה שהיה. יש יותר צורך בכלים שיעזרו להם לחזות מה יהיה, ולבצע תכנון בצורה יותר טובה. אחד המשתתפים הגדיר זאת כ"מעבר מפתולוגיה לנבואה" – יכולת חשובה ביותר בעולם בו קצב השינויים רק הולך וגדל. המשתמש הפיננסי צריך להיות מסוגל לתכנן, להגדיר תרחישים ולענות בצורה מהירה על כל תרחיש – מה תהיה ההשלכה ומה כדאי לעשות?
• גמישות
  בסיטואציה עסקית שבה קצב השינויים מאוד מהיר, הכלים צריכים להיות גמישים,
  כיום הכלי הגמיש ביותר שניתן למצוא אצל רוב משתמשי המחלקות הפיננסיות הנו אקסל.
• מקורות המידע
  משתמשים עסקיים ציינו כי המידע שצריך להיות זמין לצורך ביצוע תכנון הנו מידע ממגוון תחומים וגם מידע חיצוני של השוק, ולא רק מידע פיננסי.

אחד ממשתתפי הדיון (נציג מחלקת הפיננסים) הגדיר שלושה צרכים מרכזיים של המחלקה הפיננסית ממחלקת ה-IT:
מידע – מחלקת הIT צריכה להעמיד לרשות אנשי הפיננסים מידע, מידע זה צריך להיות מדויק, זמין, ידידותי, ומהיר, וחשוב שתוכן המידע לא יהיה רק כספי. צרכי המידע של המחלקה הפיננסית לצורך תכנון ובקרה צריך לכלול גם מידע הקשור לכוח אדם, ללקוחות (שביעות רצון לדוגמה), מכירות וכד'. דרישה זו אינה פשוטה, שכן כל אחד מגורמי המידע מנוהל במקום אחר, ולפעמים גם מוזן באופן ידני (לדוגמה, תוצאות של סקרי שביעות רצון).
ניתוח – המידע עצמו לא תמיד מספיק, יש צורך בהפעלת נוסחאות שונות על המידע לצורך השוואה ותכנון.
פעולה – לאחר קבלת המידע וניתוחו נדרשת פעולה. לדוגמה, בנושא התקציבי אם קיימת הוראת תשלום בגובה מסוים והיא אינה עומדת בקריטריונים, יש לדאוג לפעולה המתאימה – ובמקרה זה, שהגורם המבקש לא יוכל לקיים את הפעולה.

נקודת המבט של מחלקת ה-IT
כמה נציגי מחלקות IT ציינו כי הם מרגישים שהם קצת "רודפים" אחרי המחלקה הפיננסית. צוין נושא האקסלים כבעייתי – משתמשי הפיננסיים מתקשים להיפרד ממנו.
אחד המשתתפים ציין כי בארגונו סוים לא מכבר תהליך יישום ERP מאוד גדול, שהכניס זעזועים בתהליכי העבודה וכעת, לאחר ההתייצבות, המשתמשים מחפשים קצת "שקט".
תחומים חדשים אליהם הארגון מעוניין להיכנס
במפגש עלו כמה נושאים שעניין את רוב המשתתפים להיכנס אליהם:

• נושא תכנון תקציב (Budget Planning) כתחום אליו ארגונים כבר נכנסו או לחילופין מעוניינים להיכנס בקרוב. הכלים העיקריים שהוזכרו בהקשר זה: הייפריון, פתרונות SAP. כל הארגונים שהשתתפו בדיון סיפרו על רצונם להיכנס למערכות תכנון ובקרה (חלקם כבר עושים זאת כיום), ורובם הביעו רצון שמערכת זו תתממשק בצורה טובה עם מערכת ה-ERP שלהם. יש לציין כי למרות דרישת התממשקות זו, כמחצית ממשתתפי הדיון מסתכלים על הכלים בתחום זה ככלי best of breed (מה שאומר שאם המערכת המוצעת מספק הERP אינה מספיק טובה, הם יסתכלו על כלים אחרים). ארגונים מאוד מוטי מערכת ERP ספציפית סיפרו כי לא היה הרבה ספק בשלב בחירת המערכת שכן היא צריכה להתממשק בצורה הדוקה ל-ERP כדי לספק סגירות ותאימות חשבואנית, ולכן, גם אם המודול הרלוונטי אינו הטוב בשוק, הם יבחרו לעשות בו שימוש.
• תחום נוסף שהוזכר כחשוב הנו תחום המדידה / Balanced Scorecard. במקרה זה, מעטים הם הארגונים שכבר מיישמים שיטות מדידה באמצעות כלי מדף, אך חלקם כבר עובדים בצורה כזו עם כלים בפיתוח עצמי, ואחרים הביעו רצון להיכנס לתחום.
• מערכות המנהלות את תהליך הזמנת נסיעות – מערכות Travel שלכאורה אינה קשורה למחלקה הפיננסית, הנה מערכת שהוזכרה כמה פעמים בדיון, כאשר התועלת מהכנסת מערכת המנהלת את תהליך הזמנת הנסיעות של העובדים הנה כספית ודי ברורה – ארגונים שכבר יישמו מערכת זו סיפרו שחסכו חיסכון משמעותי והצליחו ליישם יותר בקלות מדיניות נסיעות באמצעות המערכת. המערכת מאפשרת בקרה על תהליך הנסיעות מבחינת התקציב, כולל התממשקות למערכת ה-ERP לצורך רישום חשבונאי.

תחומים נוספים שהוזכרו: ניתוח רווחיות, בארגון גלובאלי - טיפול בפעילויות בין חברתיות, כלי דשבורד למנהלים (ובתוך כך גם מנהל פיננסי), בארגון גלובאלי בו לכל חברה ישנה מערכת תפעולית פיננסית אחרת עלתה התלבטות כיצד להגיע לאחידות ברמת הכלים התפעוליים, חיבור בין עולם פיננסי לעולמות אחרים – מכירות, שיווק, תכנון אופרציות, ניהול מחלקת גזברות.

לעומת זאת, תחומים קצת פחות בולטים, שפחות הוזכרו /משתתפי הדיון ראו בהם צורך פחות דחוף הנם: כלי איחוד דוחות פיננסיים (באחד הארגונים צוין כי הדוחות מאוחדים בצורה ידנית)

בעייתיות וחסמים
במפגש עלתה סוגיית האקסלים – כיום זהו הכלי מספר אחד שמשמש את מחלקת הכספים. בחלק מהארגונים הייתה בעיה לעבור מכלי האקסל המוכרים לכלים חדשים מכיוון שהם לא סיפקו פיתרון מלא ומספק, וכל עוד אנשי הכספים מרגישים שאין להם תחליף ראוי הם ימנעו ממעבר לאותו כלי.

עד כמה רגולציות דוחפות את התחום?
בתחום הרגולציות, הורגשה הפרדה ברורה בין ארגונים מהסקטור הפיננסי, בהם SOX, באזל II ורגולציות אחרות המחייבות בקרות חזקות על צד הדיווחים החשבונאיים כבר דוחפים יוזמות רבות כמה שנים, לבין ארגונים מסקטורים אחרים (ובהם גם אלה המחוייבים ל-SOX) שאינם מרגישים דחיפה חזקה מכיוון הרגולציות להיכנס לכלים ויוזמות חדשות. בעוד שבסקטור הפיננסי, התקציבים המוקדשים לתחום הרגולציות עולים בכל שנה, בשאר הארגונים לא מורגשת עלייה כזו.
מבחינת כלים ייעודיים ל-SOX, ארגונים שאינם מהסקטור הפיננסי ונדרשים לעמוד בתקנות SOX ציינו כי הליכה למוצר מדף בתחום SOX מספקת להם כלי תהליכי שחוסך להם את המצאת הגלגל מחדש, אך אינו מהווה קפיצת מדרגה או משהו תחרותי לארגון (מוגדר יותר כ nice to have). ניתן להגיע לאותן תוצאות (מיפוי נכון של תהליך) גם ללא כלים ארוזים אלה.

ניתן לצפות בסיכום הדיון המלא כאן.

Thoughts about disruptive technologies

During 2007-8, SaaS and Web 2.0 disrupted the applications market:

SaaS presented an alternative model for application consumption, and Web 2.0 presented a set of new practices and tools for internal and external collaboration.

During 2008, Social Software and Open Source Applications also started to undermine existing models. Both these areas rely on economies of scale and provide more value the more people use them. Social software is gaining much attention in the global market, while most Israeli organizations aren’t even aware of the possibilities of using these models within the organization walls. We recommend CIOs to start thinking about how social software can help promote their organization on the one hand, and on the other - improve internal collaboration within the organization.

Open source (OS) software is also not yet a hot topic in Israel. While a Cutter IT Study (2008) suggests that 65% of global organizations are already using some kind of open source software, most Israeli organizations we have talked to aren’t considering using OS tools and much prefer the traditional “proprietary” software model mainly due to local support issues. Lately some organizations have began to express interest in open source applications for very specific and limited needs: Electronic Forms, Blogs, Wikis, Search. As one of the IT managers I spoke to told me recently: "open source apps are ok for the internal, IT stuff, but I would never provide open source apps to business users, it's too risky".

SaaS has finally started to enter the Israeli market during 2007 slowly, but surely, mainly due to Salesforce.com’s entrance to the Israeli market. However, there isn’t much activity in the SaaS market besides this vendor. Most user and vendor organizations are still waiting to see what happens in this market before jumping in.

What about cloud computing?

There's no doubt that the current economic situation will do a lot of good for the "cloud concept". Cloud computing, which is essentialy "anything as a service" (XaaS), will fit very nicely into the new paradigm: Service instead of Products.

We don't hear expressed intentions of organizations to start using the cloud for their software/platform needs, but I think that once the services are available, they will attract organizations. The reason will not only be managing costs more easily (cloud services will be considered an expense), but also simply taking all the "headache" out of things that are not in the core business of the organizations, or, in other words - commodity.

Sound familiar? Exactly the same arguments for outsourcing, except today outsourcing is not an "issue" anymore. The same thing will happen with cloud computing. A few years from now, mail and calendering services will mostly be provided through the cloud, as well as other "commoditised" services that the organization doesn't want or need to fuss around.

ERP Lifecycles

The ERP lifecycle within Israeli enterprises is typically divided into 2 main phases:

ERP 1 – the first phase is getting the basic modules (Financials, logistics, and sometimes also HR) up and running, and also reaching stability of the system within the organization. This phase it rather complex, and takes several years to accomplish. The benefits derived from this phase are not entirely clear, but are usually referred to as operational benefits since an ERP 1 is essentially an operations support system. It is seen by most Israeli companies as a “must have” infrastructure that can help the organization in its future plans.

The 2nd phase, however, is meant to better align the ERP package with the business needs. ERP 2 includes implementation of more advanced and specialized modules (for example, project management, asset management, incentives management etc.), recently organizations have started implementing core vertical modules as the 2nd phase of their ERP lifecycle – loans management, core banking etc. Another characteristic of ERP 2 projects is the incorporation of infrastructure-type components that are becoming a part of the ERP’s technological architecture (for example, ERP-specific portals for dedicated ERP processes, DW/BI specific to the ERP data, internal BPM/Integration engine etc.). So ERP 2 is about making ERP work better and easier, and close to the business needs. Another focus point is upgrades to advanced versions. Most Israeli SAP customers have already upgraded or are in the process to upgrade to SAP’s ECC 6.0 version. On average, full upgrade takes 4-9 months and can cost up to $1M in a complex large implementation. Main reason for this upgrade is “staying in-line with vendor” in order to minimize future risk and avoid high maintenance costs (versus pure functional reasons). Oracle ERP shops have been less enthusiastic about upgrading to Oracle 12, most are planning to do so in the coming years but are not in a hurry to do so in the very near future.

But moving from ERP1 to ERP2 is sometimes tricky due to the "shock" that is caused to the organizations after ERP1; Some IT departments are complaining it's hard to get the support of the LOB managers although it's clear that ERP2 presents sibstantial potential benefits. The organization just "wants to relax" and have to stability, so getting on to the 2nd wave will not be so easy.

It's time to manage the customer experience

Meet the next three-letter-acronym in CRM: CEM - Customer Experience Management.

It was bound to come. After so many years of focusing on internal CRM processes (how the organization is working with the customer) now it's time to improve the customer's experience in his/her interactions with the organization.

There are many interpretations to this relatively new buzzword (2003), one of them, by Bernd Schmitt, defines CEM as "the process of strategically managing a customer's entire experience with a product or company."

Everyone wants engagement with the customer. But how do you create a positive customer experience, when each customer has his/her own preferences, and they have different preferences when it comes to different types of transactions.

Right now most organizations don't have these answers. We have only began to scratch the surface on this important area. But I think that we will see pretty soon that companies who can consistently provide a positive customer experience throughout all their touch points with their customers will have a distinct competitive advantage.

After a couple of difficult years, the CRM Israeli market is picking up (10% annual growth). While early CRM projects in Israel (2001-2004) focused on the operational part, in recent years we have seen the focus of CRM projects move to analytical initiatives. I estimate that the next phase will be all about managing customer experience, and the next big challenge is focusing on the touch points with the customer ("Collaborative CRM" or as I like to call it "multi-channel" CRM)– organizations will focus on the channels in which the organization talks to the customer.

These points of interaction include Call Centers, Web, Email, SMS/MMS, and direct mail. In the past CRM projects were all about the internal processes of an organization while dealing with the customer across the service, sales and rarely also marketing touch points. Future projects will force organizations to adopt the customer’s point of view – how does the customer talk to the organization? Or in other words – managing the customer experience. We are already getting a lot of questions from large Israeli organizations with more mature CRM practices about the management of a multi-channel approach towards customers.
Next big spenders in the Israeli CRM market that will enter new CRM projects during 2008-10 are: Insurance & Capital investment companies, and SMBs.

מגמות בתחום ניהול מסמכים ו-ECM

המגמות העיקריות בתחום ניהול המסמכים/ ECM:

• חבילות ה-ECM הפכו לפלטפורמות רחבות (סוויטות) שמטפלות בכלל מחזור החיים של פריט תוכן החל מיצירתו דרך אחסונו ושינועו וניהולו, וכלה בארכוב הפריט לאורך זמן. אך המצב הקיים ברוב הארגונים הוא שהיישומים עצמם מבוצעים פר תהליך/ מחלקה, ובדר"כ לא כתהליך כלל ארגוני (אופייני הן לפרויקטים בישראל והן לפרויקטים גלובליים). כתוצאה מכך, בארגונים רבים כיום קיימים "איים" של מערכות שונות המאכלסות מסמכים. שאיפתם המוצהרת של רוב הארגונים בעולם הנה לאמץ גישה רוחבית כלל ארגונית לנושא ניהול התכנים, אך רובם עדיין אינם עושים זאת.
• שילוב אלמנטים תהליכיים במסמכים (שילוב יכולות WF/BPM ביישומים), יכולת שחשיבותה הולכת ועולה ביישומי מסמכים תפעוליים בעיקר.
• רגולציות המחייבות יישומי ניהול רשומות וארכיונים לשמירת המידע המשפטי. בנושא זה קיים פער גדול בין הדרישה הגבוהה לפתרונות אלה בחו"ל לעומת מודעות ודרישה נמוכה בישראל.
• יישומי ECM רבים נכשלים בשל קושי בהטמעה. כיום ארגונים תולים תקוות רבות ביכולת השתלבות "טבעית" יחסית של הכלים בסביבת העבודה של המשתמש, על מנת למזער את שינויי ההרגלים הנדרשים מצידו על מנת לעבוד עם המערכת. כתוצאה מכך, ארגונים מעוניינים בכלי ECM אשר משתלבים בסביבת העבודה הטבעית של המשתמש (דרישה הולכת ועולה לקישוריות עם אאוטלוק, וכן מערכות אפליקטיביות שיהוו את הממשק דרכו המסמכים ייחשפו).
• בתהליכים מסוימים – ישנה דרישה לשיתופיות סביב תכנים (יצירת סביבות עבודה צוותיות סביב מסמכים). יכולת זו יותר נפוצה בארגונים בעלי אופי פרויקטלי וצוותי. מה שדוחף מגמה זו לאחרונה היא ה"הייפ" סביב נושא השיתופיות שצמח עם עליית מודל הWeb 2.0.

מגמות ספציפיות בישראל:

בישראל רוב הארגונים בשנים האחרונות ניהלו רק את המסמכים שיש צורך דחוף לנהלם – בעיקר מסמכים "תפעוליים", וגם יוזמות אלו נוהלו בצורה מבוזרת. ברוב הארגונים בישראל קיימים "איים" של נתונים המקושרים למערכות התפעוליות. בשולחן עגול אותו קיימנו לאחרונה בנושא עלו כמה בעיות עם תצורה זו, כאשר העיקרית הנה ביסוס של ארכיטקטורת מסמכים מבוזרת שאינה מאפשרת שיתוף מסמכים בין עולמות תפעוליים שונים (הזמנות מעודכנות במערכת X, חשבוניות במערכת Y). בנוסף, רוב הארגונים בישראל אינם מנהלים בצורה שיטתית את המסמכים ה"רכים" בארגון, וכתוצאה מכך ידע רב אינו מנוצל ותהליכים רבים מומצאים מחדש. אנו רואים כרגע כל מיני יוזמות נקודתיות לשיתוף וניהול ידע שכוללות גם ניהול מסמכים (לדוגמה, ניהול מסמכי אפיון, ניהול דרישות וניהול פרויקטי פיתוח ב-IT). גישות יישום - פיתרון אחד גדול אל מול פתרונות ממוקדיםאנו נתקלים לרוב בהתלבטות בין שתי גישות שונות לניהול מסמכים: גישה ראשונה - פיתרון גדול ומקיף, תשתית ניהול מסמכים אליה ייגשו כל המערכות, גישה שנייה – פתרונות שונים לצרכים שונים (כל מחלקה עם פיתרון מתאים לה).רוב הארגונים הגדולים בישראל (חלקם מתוך בחירה וחלקם פשוט מצאו עצמם במצב זה) נמצאים במצב של ריבוי מערכות ניהול מסמכים לצרכים שונים. ארגונים השואפים לתשתית אחת רוחבית לכלל צרכי ניהול התכנים בארגונם ייטו יותר לכיוון ספקי High End. ארגונים שבוחרים יותר בגישה הנקודתית של מערכת לצורך ספציפי יבחרו מערכת המתאימה יותר לצורך, זה תוך התחשבות בתשתית הקיימת בארגון. יחד עם זאת, יש לקיים הבחנה בין צרכי ניהול מסמכים תפעוליים לרכים. לדוגמה, MOSS לרוב נבחר לצרכי ניהול מסמכים רכים ושיתופיים (עבודה צוותית, פרויקט). לעומת זאת, בתחום המסמכים התפעוליים, בארגונים כבר בהם פועלת מערכת FileNet לצורך ממוקד, הארגון ייטה להשתמש בתשתית זו גם לצורך נקודתי תפעולי אחר. אנו גם רואים לעתים שימוש ב-2 מערכות שונות לצרכים שונים. לדוגמה, ישנם ארגונים שבחרו בכיוון MOSS/SPS לצורך מסמכים רכים, ולצורך מסמכים תפעוליים, במיוחד במקרים בהם נדרשו יכולות פונקציונליות חסרות או יכולת ייחודית (כגון ארכיב) בחרו בפתרונות High End לצרכים ממוקדים אלה.
לסיכום, להערכתנו, רוב הארגונים ימשיכו להפריד בין צרכי ניהול המסמכים הרכים לתפעוליים (מה שגם אומר שבמקרים רבים יהיו מערכות שונות). בתחום ניהול המסמכים התפעוליים אנו רואים רצון לנסות לנהל את כלל המסמכים התפעוליים במקום אחד כדי לטפל יותר טוב בנושא ההרשאות וגישת המערכות למסמכים (בניגוד לגישת ה"איים" הקיימת כיום).

איך זה שMDM עדיין לא תפס בישראל?

אחת הדוגמאות הבולטות ביותר לפער בין השוק הבינלאומי לשוק הישראלי הוא שוק ה-MDM. בחו"ל - אחד השווקים החמים ביותר כיום, בישראל - בקושי קורה כאן משהו. נתון שעולה מסקר שערכתי בנושא בקרב ארגונים גדולים בישראל - 36% הביעו כוונות להיכנס לפרויקטי MDM בשנים הקרובות, 35% לא מתכננים, ו29% כלל לא מכירים את הנושא שעדיין הנו חדש יחסית. הפער מול המצב בחו"ל בולט, בסקר מקביל שנערך בקרב ארגונים בינלאומיים- 60% מהם כבר החלו ביוזמות MDM כלשהן:

מצד אחד, ברור שיש כאן פוטנציאל. MDM יכול לספק פיתרון מצוין להרבה ארגונים בישראל - ניהול נתוני לקוחות ונתונים פיננסיים בבנקים,ניהול נתוני לקוחות בחברות ביטוח (פוטנציאל עסקי גבוה במיוחד בסקטור זה שיכול לספק יתרון תחרותי של ממש), ניהול נתוני מוצרים בחברות תעשייתיות בעלות מורכבות גבוהה של ניהול נתוני מוצרים ופריטים, ועוד. יחד עם זאת, ארגונים שמתעניינים בתחום מרגישים די מהר הרגשת אי נוחות וחשש להיות בין הראשונים שיוצאים ל"הרפתקה" שכזו. בארץ פשוט אין עדיין ידע ממשי בתחום, ולמרות שישנן חברות רבות שמהוות שחקניות פוטנציאליות טובות בשל מגוון היכולות שהן מציעות סביב נושא אינטגרציית נתונים, יכולות ETL, טיוב נתונים, בניית מודלים של נתונים, וכדומה.

עוד חוליה שחסרה בדרך להפיכת שוק ה-MDM לשוק חי ובועט בארץ: אין בעלות עסקית על נתונים. ברוב החברות אין מישהו מוגדר בארגון שתפקידו להיות האחראי הראשי לנתוני לקוחות/מוצרים/ספקים. חלק גדול ממה שכלי MDM נותנים זה אפשרות לאכיפה של Data Governance ואיך ניתן לעשות זאת לאל ה Governor?

זהו אחד התחומים שבהם ברור שיש צורך עסקי, אולם כל עוד לא יהיה Data Governance בארגון פרויקטי MDM ילבשו נופך טכני ויהיו במקרה הטוב סוג של HUB / מעין ODS שמעביר נתונים ממקום למקום, ולא תהיה אחריות ניהולית על נתונים בארגון.

BPM – מבט קצת אופטימי לעתיד

נכון, שוק ה-BPM לא ממש התרומם בישראל. על הסיבות לכך דיברתי בפוסט קודם ("מדוע שוק ה-BPM בארץ עדיין לא התרומם"?), ולא חסרות סיבות. זהו תחום מאוד קשה ליישום, אשר מערב בין הצורך ביכולות טכניות משמעותיות, לבין הצורך במעורבות עסקית גבוהה. בנוסף, כניסה ליוזמת BPM מחייבת שינויים משמעותיים בתהליכים הפנימיים שקיימים כיום בכל הקשור לתהליכי פיתוח בארגון.

אבל מצד שני, יש סיבות רבות לכך שהשוק עוד צפוי לפרוץ גם אצלנו, בדומה לשוק הבינלאומי, שם רמת העניין בתחום ה-BPM גבוהה הרבה יותר. בניסיון להראות אופטימיות באשר לשוק ה-BPM, אתרכז בגורמים שכן ידחפו את השוק הזה קדימה בשנים הקרובות.

את תחום ה-BPM אני נוטה לחלק, בדומה לרבים אחרים, ל-3 חלקים:

• תחום מידול ותכנון תהליכים – BPA - Business Process Analysis


• תחום אקטיב ציית תהליכים


• בקרה וניטור תהליכים – BAM - Business Activity Monitoring

בין כל שלושת חלקים אלה מתקיימים קשרי גומלין, כל אחד מוביל לשני, והקשר ביניהם הוא זה שמבטיח ניהול כולל של תהליכים עסקיים בארגון, החל מתכנונם, דרך הרצתם, ולבסוף – בבקרתם השוטפת שמובילה לתכנון מחדש וכן הלאה.

בין המניעים שידחפו את תחום ה-BPM לישראל בשנים הקרובות:

• כניסה ל-SOA מחייבת מקום בו מוגדרים תהליכים המורכבים משירותים שונים, כלומר סביבת יצירת Composite Applications. סביבה זו הנה סביבת ה-BPM. ככל שארגונים יבנו תשתיות שירותים, וכלל שארגונים אלה יתחילו להרכיב משירותים אלה אפליקציות חדשות, כך יעלה הצורך בסביבת הפיתוח העתידית שתכלול בין השאר גם יכולות BPM.


• רגולציות כבר עתה דוחפות את שוק ה-BPM בצורה בולטת בעולם, וכן בארץ מספר ארגונים מתחילים להרגיש צורך בכלי BPM (ובמיוחד כלי מידול תהליכים) שיערו להם לתכנן תהליכים תואמי רגולציות שונות.
  שינויי שוק מהירים שמחייבים ארגונים להגדיר שירותים חדשים בצורה מהירה יגרמו לארגונים לשקול BPM כאסטרטגיה להתמודד עם הצורך התכוף בשינויים והגדרת תהליכים מהירה.
  אחת מהסיבות שהשוק עוד לא התרומם הוא חוסר הבשלות, וגם חוסר הוודאות באשר לספקים. קצב הרכישות בתחום זה הנו גבוה מאוד, ברור כי מספר הספקים עדיין גבוה מדי (כ-150 בשוק הבינלאומי, כ-20 מהם מיוצגים בישראל), וארגונים מחכים לראות מי יהיו הספקים המובילים. ככל שהשוק יבשיל והיה ברור יותר מיהם הספקים המובילים ובאילו תחומים, כך ארגונים ירגישו נוח יותר לבחור את הספק עמם הם ייכנסו ל"הרפתקה" הזו.

המלצות ליישומי BPM בארגונים (מניסיון ארגונים בינלאומיים וממעט הניסיון שכן נצבר בישראל):

• נסו להתרגל עד כמה שניתן להשתמש בכלי BPM באופן פנימי בתוך הארגון. הכוונה כאן היא לארגונים שיש להם מחלקות ייעודיות לתחום תכנון תהליכים עסקיים (מחלקות או"ש חזקות). לארגונים אשר אין בהם פונקציות מוגדרות לתכנון ושיפור מתמשך של תהליכים עסקיים דווקא מומלץ להיעזר בחברות חיצוניות לצורך זה. חשוב לבחור במוצר בו ניתן יהיה להשתמש בצורה עצמאית, ולא במוצרים מורכבים מדי לשימוש פנימי שיצריכו הרבה כוח אדם חיצוני ויגרמו לתלות עם ספק של כוח האדם.


• שתפו את המשתמשים העסקיים בשלב מידול התהליכים. עקרונית כלי מידול תהליכים מיועדים למשתמשים עסקיים (מהנדסי תעשיה וניהול), בפועל לרוב זה לא קורה, ולכן אם אכן מחלקת הIT היא המשתמשת העיקרית בכלים אלה, יש לנסות ולערב עד כמה שניתן את המשתמש העסקי בתהליך, כך נוכל להרגיל אותו יותר ואולי לבסוף להשתמש בכלי בעצמו, וגם אם לא – עירוב המשתמש בשלב כה מוקדם מאפשרת ליצור "שפה" שמקשרת בין צרכי המשתמש לבין תוצרי הIT.


• נתקלתי במספר ארגונים אשר נכנסו לתחום ה-BPM וגילו במהרה כי פיתוח תהליכים באמצעות כלי BPM/Workflow הרבה יותר מורכב מהצפוי, במיוחד התהליכים הראשונים. אולם ארגונים שכן המשיכו ופיתחו תהליכים חוו על בשרם את עקומת הלמידה שללא ספק קיימת בתחום זה. שימוש בכלי BPM הנו אסטרטגי, סביר שהתהליכים הראשונים יהיו אפילו יקרים בהרבה מפיתוח רגיל אליו הארגון התרגל, אבל לאט לאט ההשקעה צפויה להראות פירות, שכן הרבה רכיבים תשתיתיים שפותחו עבור התהליכים הראשונים יהיו שימושיים עבור התהליכים הבאים. בכניסה הראשונית לפרויקט BPM חשוב להבין שזוהי יוזמה אסטרטגית, ולא לנסות למצוא את חיסכון בעלויות, בוודאי שלא בצעדים הראשונים.